小規模子会社を考える

あいかわらず、日経「緩和」記事で盛り上がっていますが、それもあってか、「評価範囲」については「どうなるんだ」という期待と不安が。しかし、「評価範囲」について正しく理解している方は意外と少ない。「評価範囲以外は内部統制整備しなくていい」という誤解や、業務プロセスの評価範囲と全社的統制・決算財務報告プロセスの評価範囲の取り扱いの違いを正しく理解していない、一方、「評価範囲に入ったら必ず規程や内部監査制度を整備しなければならない」といった誤解もあります。１０人もいない会社で、権限委譲などもほとんどない中で、びしっとした規程や専任の内部監査が必要でしょうか？従業員の数より規程の数の方が多いなんて、よくよく考えるとおかしいですね。こういう会社では、大企業とは異なる全社的統制のあり方があってもよいはずです。また、親会社の規程を準用するようなことでもいいし、親会社の内部監査を受けることでもいいはず。リスクが異なればコントロールのあり方も変わる。この原理原則に沿って内部統制整備を進めていかないととんでもないことになります。こういうことをきちっと整理できるスキルがとても重要なのではないかと思います。

チェックリスト方式で全社的統制の整備を進めると、つい教科書的に満点を取りたくなってしまうのですが、チェックリストでNoをなくすのが大事なのではなく、どのようなリスクがあってどれがどのように低減されているか、または業務プロセスにどのような影響を与えるかということを見るのが大事です。

小規模の会社にとって重要なのは、こと全社的統制でいえば、おそらく経営者自身によるリスクの評価と対応、そしてモニタリングでしょう。「情報と伝達」は、１０人程度であれば、さほど問題ないはずです。１０人で風通しが悪いようでは・・。統制活動は、ダブルチェックなどしようにも・・・。人手を倍にするわけにもいきませんし。ただし、会計的な点については、経営者は専門ではないので、親会社の経理が面倒見るということもありうるでしょう。連結ベースで見た場合に、子会社だけで完結させずに、親会社の目が通るということがコツではないかと思います。

そういう考え方で進めれば、評価範囲が少々広がっても何とか対応できます。

しかし、チェックリスト方式で質問表を子会社に出して、「No」があれば「規程を作れ」とかいう感じで機械的にYesにするような対応になってしまうと。。。

実施基準の全社的統制の評価項目例は、あくまでリスクとコントロールを見る際の視点を提供しているに過ぎません。どのようなリスクへの対応なのかをしっかり考えて、その趣旨に沿ってあるべきコントロールを考えるべきです。